Foto: Cas Verhage, directeur NH1816
Met de nieuwe naam en het logo wil de verzekeraar NH 1816 twee tegenstrijdige punten tegelijk scoren. Oud en toch modern. “We hebben de ouderwetse spelling van de Noordhollandsche met ‘sch’ verlaten. Het feit dat we stammen uit 1816 willen we wel weten en zeker ook benadrukken bij onze klanten. In de huidige hectiek van de markt betekent onze leeftijd dat we een tijdje meedraaien en kennelijk weten waar we het over hebben.” Aan het woord Cas Verhagen, CEO van NH 1816.
“Intermediairs kunnen nu wel wat ondersteuning gebruiken, vinden wij. Maar een relatie betekent ook een inspanning van beide partijen. Dat maakt een samenwerkingsovereenkomst ook noodzakelijk. In de nieuwe vorm van de corporatie kunnen we die relatie ook verdiepen als het intermediair lid wordt.”
“Het intermediair dat sterk is in de particuliere markt, servicegericht is en echt werk maakt van advies heeft nog steeds de sleutel tot de klant in handen. Op internet kan een verzekeraar of intermediair zich nauwelijks meer onderscheiden. Op Google krijg je een paar miljoen hits op het trefwoord autoverzekering. Daar komt de consument toch niet meer uit. Niet alleen het intermediair heeft een zwakke positie op het ‘world wide web’, dat geldt ook voor de verzekeraar. Wie heeft een rendabel verdienmodel op internet als je alle miljoenen aan reclamegeld in het model betrekt? Je kunt als intermediair je eigen klant wel beter bedienen met behulp van internet. Internet blijft een hulpmiddel, het is geen zelfstandig distributiekanaal.”
In de opmaat naar het provisieverbod op complexe producten was er in 2012 veel aandacht voor de problematiek bij de verzekeraars die actief zijn op de zakelijke markt. Hoog tijd om weer eens in te zoomen op een schadeverzekeraar, die alleen actief is op de particuliere markt. We schuiven aan bij NH 1816, waar net de omvorming van onderlinge naar corporatie plaatsvindt. De perikelen rondom SNS Reaal toonden recent nog aan dat de opstapeling van consolidaties niet vanzelfsprekend leidt tot een sterker bedrijf. NH 1816, de nieuwe naam van de Noordhollandsche van 1816, bewijst dat groeien op eigen kracht wel een duurzame basis biedt. In eerdere interviews spraken we met het directie duo Lex Verëll en Cas Verhage. Nu spreken we alleen met laatstgenoemde. De Nederlandsche Bank (DNB) heeft NH 1816 recent opgeschaald van klein naar middelgroot. Hierdoor zijn uit praktische overwegingen ook de taken binnen de directie nauwer afgebakend. Bij Verëll ligt de nadruk op het verzekeringsbedrijf en riskmanagement en Verhage is verantwoordelijk voor IT, commercie en communicatie. Rémon Chattellon is CFO.
Met de opschaling viel ook de structuurwijziging van de verzekeraar samen. De oude vorm van de onderlinge wordt ingeruild voor die van de corporatie. Verhage: “Als je de oude structuur vergelijkt met de nieuwe, dan sluiten we vooral meer aan bij onze tijd. Nu alles super loopt, is dat een goed moment om onze kernwaarden ook in de toekomst te verankeren. Een corporatie heeft leden en een bestuur. Zowel onze verzekerden als de intermediairs kunnen lid worden en in het bestuur komen. Zo krijgen intermediair en onze verzekerden een vorm van medezeggenschap. Als corporatie vergroten we de betrokkenheid tussen verzekeraar, intermediair en eindconsument.”
Voorafgaand aan het omvormingsproces waren de beloningsmodellen binnen de verzekeraar al aan de nieuwe normen aangepast. Variabele beloningen zijn nu verleden tijd.
De verzekeraar heeft bij de eindconsument een zeer geringe naamsbekendheid, doordat 80% van alle polissen onder private label door de intermediairs is afgegeven. In die aanpak gaat geleidelijk aan wat veranderen. “We zullen ons naam als een ‘powered by’ wel gaan vermelden. Hiermee kan het intermediair laten zien dat achter hun service en advies een sterke partij staat, die al 200 jaar meedraait en heel wat stormen heeft doorstaan.”
Grieks staatspapier of aandelen BMW
De opschaling van klein naar middelgroot leidt tot meer toezicht van DNB. Verhage: “Dat is logisch, een marginale speler levert nu eenmaal minder maatschappelijk risico op dan een grotere. We waren voorbereid op een scherper toezicht en dus meer administratieve verplichtingen en we hebben met Rémon Chattellon het directieteam al eerder uitgebreid. En verder is het bij ons allemaal niet zo spannend. Onze portefeuille bestaat uit een groot aantal relatief kleine risico’s. Anders is het voor levenbedrijven, die hoge garanties hebben afgegeven. Dan begrijp ik best dat DNB heel kritisch naar de juiste reserveringen kijkt. We hebben een sterke solvabiliteit van 178,5 miljoen euro. Onze beleggingsportefeuille is ook niet zo ingewikkeld. Maar ook voor ons is het lastig om bij de groeiende premiestroom de juiste beleggingen te vinden. De toezichthouder ziet traditioneel nog steeds graag veel staatsobligaties in de portefeuille. Als je vandaag de afweging moet maken tussen Griekse staatobligaties of aandelen BMW of Coca-Cola, dan kun je je wel voorstellen dat we niet altijd staan te juichen bij de keuzes die we soms moeten maken. We zijn het afgelopen jaar weer met 10% gegroeid in omzet. De geboekte premie bedraagt 166,3 miljoen euro en in winst. De totale winst voor belastingen is 29,6 miljoen euro, waardoor we weer veel geld moeten beleggen. Ik geef toe dat het een luxeprobleem is, maar het maakt het beleggingsvraagstuk wel actueel. Als onderlinge en nu als corporatie hoeven we geen winsten uit te keren aan aandeelhouders, dus hoe meer we verdienen aan onze beleggingen, hoe lager onze premies zijn. We hebben een kostenloading van 6% en dat is uniek in de markt. Daar zijn we trots op, maar daar valt geen grote verbetering meer te verwachten.”
Keuzes maken
De hoogte van de premie is vandaag de dag in de omwenteling van de markt een belangrijk element in de concurrentiestrijd. Verhage: “We zien dat het type intermediair dat met ons samenwerkt een sterke positie bij de klant heeft, maar ook die klanten zijn aan het internetten. De consument kan kwaliteit van product en de waarde van advies niet zo goed vergelijken. Wel de prijs. Dus is het van groot belang dat wij het intermediair kunnen ondersteunen met een scherpe prijs, naast de onderscheidende service en advies dat het kantoor zelf levert.”
Volgens Verhage heeft het intermediair dat sterk is in de particuliere markt, servicegericht is en echt werk maakt van advies nog steeds de sleutel tot de klant in handen. ‘Op internet kan een verzekeraar of intermediair zich nauwelijks meer onderscheiden. Op Google krijg je een paar miljoen hits op het trefwoord autoverzekering. Daar komt de consument toch niet meer uit. Niet alleen het intermediair heeft een zwakke positie op het ‘world wide web’, dat geldt ook voor de verzekeraar. Wie heeft een rendabel verdienmodel op internet als je alle miljoenen aan reclamegeld in het model betrekt? Je kunt als intermediair je eigen klant wel beter bedienen met behulp van internet. Internet blijft een hulpmiddel, het is geen zelfstandig distributiekanaal. Met de recent bij ons ontwikkelde app ondersteunen wij het intermediair, dat internet gebruikt om de klanten te bedienen. Met de app hebben de verzekerden altijd een overzicht van hun verzekeringen bij de hand, kunnen zij schades melden en poliswijzigingen doorgeven.”
Van het risico dat met alle apps en andere moderne toepassingen van internet de eindconsument wordt voorbereid op ‘execution only’ wil Verhage niets weten. “Samen met het intermediair investeren we in overzicht en gemak. Maar kan de klant dan ook zonder advies de juiste keuzes maken? Ik denk het niet. Dat zogeheten ‘execution only’ gaat slachtoffers maken, als dat al niet gebeurd is. Ook bij wat wij eenvoudige schadeproducten noemen. De financiële kennis van de consument is en blijft te beperkt. De adviseur zal nog steeds de klant moeten wijzen op financiële risico’s, wat hij met preventie kan bereiken en wat echt verzekerd moet worden en vervolgens hoe en waar de meest passende verzekering afgesloten kan worden. Een verbod op ‘execution only’ is op dit moment een mooie droom. Het intermediair hoeft niet te rekenen op steun vanuit de politiek. In de Tweede Kamer associëren veel volksvertegenwoordigers iedere provisie op financiële producten met woekerprovisie. Onder vier ogen gesproken snappen ze heus wel dat de provisie op een APV’tje voor het intermediair niet uit kan, maar in de Kamer zullen ze echt geen lans breken voor het intermediair.”
Nu NH 1816 de middelgrote status heeft, ligt het niet in de lijn der verwachtingen dat de verzekeraar zich anders gaat opstellen in de dossiers waar de grote verzekeraars mee kampen. Verhage: “Wij hoeven geen Keurmerk. We willen wel klantgericht verzekeren, maar we willen met het Keurmerk niet geassocieerd worden met die partijen die de markt. niet goed genoeg bedienen.”
Boze droom
NH 1816 wordt gedurende vele jaren door de businesspartners in meerdere onderzoeken bewierookt als de beste schadeverzekeraar van Nederland. Wie zich de ranglijsten van rond 2000 kan herinneren, weet dat de concurrentie door de consolidaties sterk is afgenomen. Deze veranderingen in de markt gaven de toen nog kleine verzekeraar een zekere mate van tailwind.
Verhage ontkent niet dat de marktomstandigheden gunstig waren voor een verzekeraar die gedurende jaren een consistente koers vaart en het beleid afstemt op de samenwerking met het intermediair. “Door de vele consolidaties zijn we wel zichtbaarder geworden bij het intermediair. We gaan echter geen lange neus maken naar de concurrentie. Ten eerste omdat we de groei toch wel hadden gerealiseerd, zij het waarschijnlijk wat minder snel. Ten tweede: als je naar de markt als geheel kijkt, kun je een verarming van de concurrentie binnen de intermediaire markt vaststellen. Juist als het om de particuliere klant gaat. In een gezonde markt moet een klant wat te kiezen hebben en concurrentie houdt de markt gezond. Concurrenten zijn ook belangrijke benchmarks. In een boze droom zie ik de verzekeringsmarkt verschralen, zoals ook in de bankensector is gebeurd. En daar kunnen we toch wel constateren dat de jacht op schaalgrootte meer kwaad dan goed gedaan heeft. En dan zeg ik het nog heel correct.”
Niemand zal durven beweren dat schaalgrootte bij NH 1816 geen rol speelt.
“Je kunt te groot zijn, maar ook te klein. We hebben enorm geïnvesteerd in de infrastructuur en konden met behoud van kwaliteit groeien. Kwaliteit in zowel de dienstverlening als in nieuwe productie als in duurzaamheid van de nieuwe relaties. Ons ‘toelatingsbeleid’ van nieuwe intermediairs blijft gericht op langdurige samenwerkingen. We werken samen met zo’n 660 kantoren. Dat is niet het maximum, maar noch de klant, noch het intermediair, noch wijzelf schieten wat op met een versnippering van onze productie over een groot aantal intermediairs. We hebben de wind in de rug en we kunnen het ons permitteren dat we vaker nee dan ja zeggen tegen nieuwe kantoren. Ik lees wel in de bladen dat er sprake zou zijn van een verkoeling in de relaties tussen verzekeraars en intermediairs, maar wij vinden dat juist nu de relatie hechter moet zijn.”
De keuze voor het onafhankelijke kantoor met een sterke particuliere portefeuille kende ook beperkingen in de potentiële groei. Verhage: “We hebben expliciet gekozen voor de particuliere klant als eindconsument. Dat is ook de ruggengraat van de intermediairs waarmee wij samenwerken. Die keuze had wel consequenties. Onze zakelijke portefeuille hebben we lang geleden overgedaan aan De Goudse. Bij de Rabobank zijn ook toen alle posten overgesloten en ten slotte zijn we altijd terughoudend geweest in het verlenen van volmachten. Uiteindelijk heeft onze keuze goed uitgepakt. Als ik om me heen kijk, zie ik verzekeraars die zeggen dat zij een tegengestelde keuze hebben gemaakt. Ze willen zich alleen richten op de kleinzakelijke markt, maar ze houden wel de particuliere portefeuille vast. Wij hebben geleerd dat keuzes die op korte termijn even pijn doen, op de lange termijn positief uitpakken.”
Elke werkdag het belangrijkste financiële nieuws in uw mailbox? Meld u gratis aan voor InFinance Daily.
