Foto: Marco Keim, directievoorzitter AEGON en voorzitter van het Verbond van Verzekeraars
Hoe zet je de klant centraal? Door van buiten naar binnen te kijken en alles wat je doet langs de meetlat van die klant te halen. Dit interview met Marco Keim laat zien hoe een grote verzekeraar een vrouwelijke kant ontwikkelt en een duurzame verbinding met de samenleving maakt.
De zeepkist heeft als communicatie-instrument het digitale tijdperk overleefd. Het is de taak van Marco Keim om deze bankverzekeraar blijvend te laten aansluiten bij de eisen van onze tijd. De duurzame toekomst van iedere financieel dienstverlener ligt in de waardering van de klant. Dat besef staat niet ter discussie. Maar de praktijk is weerbarstig. We kloppen aan bij Aegon met de vraag hoe daar op een praktisch niveau klantgerichtheid van de tekentafel naar de werkvloer wordt vertaald. Keim stapt gewoon op de zeepkist en gaat het gesprek aan met de medewerkers. Niet alleen om het verhaal te doen, maar ook om terug te horen of het verhaal aansluit bij de praktijk. ‘Klantgerichtheid zit niet alleen in de grote lijnen, maar in duizend kleine dingen’, zegt Keim. ‘Het moet in de haarvaten van de onderneming gaan zitten. Onze medewerkers weten bij uitstek waar we het al goed doen en waar het nog beter kan.’
Bewijsvoering
Aegon stelt zich wereldwijd ten doel de meest aanbevolen verzekeraar te worden. Tevreden klanten krijg je toch vooral met lage premies? ‘Die vraag krijg ik inderdaad ook van onze mensen. Zeker als bij een product de premie omhoog gaat. Maar de juiste premie is ook in het belang van de klant. Dat is de garantie dat we ook in de toekomst aan onze verplichtingen aan de klant kunnen voldoen. We willen immers een duurzame relatie en onze stabiliteit is daar een onderdeel van. Dan heb ik het niet alleen over de solvabiliteit en de omvang van onze financiële reserves. Duurzaamheid en MVO zijn belangrijke thema’s in onze samenleving en daarmee ook voor ons bedrijf. Het is een basisvereiste voor ondernemingen die de blik op de toekomst gericht hebben.’
Zelfgenoegzaamheid sluit volgens Keim al helemaal niet aan bij de fase waarin de financiële sector en dus ook Aegon verkeert. Zo is het sponsorschap van Ajax niet vanzelfsprekend. (Ajax-fan) Keim verwijst naar zijn recente interview met Adformatie waarin hij zegt: ‘In de fase waarin wij zitten en ook met het sentiment rondom financials, zullen wij maatschappelijk relevantere activiteiten moeten ontwikkelen. Ik wil dat mensen dat zelf ervaren. We krijgen jaarlijks 1,5 miljoen telefoontjes binnen bij ons callcenter. Ik investeer nu liever in het sneller en beter afhandelen van de vragen van onze klanten, dan in de naamsbekendheid van ons merk. De tijd van toeteren is voorbij. Nu komt het op de bewijsvoering aan.’
Knab
Een onderneming transformeren naar klantgerichtheid gaat niet zomaar. Om de juiste stappen te zetten, moet je eerst je valkuilen erkennen en benoemen. Keim: ‘Net als andere verzekeraars waren we de afgelopen dertig jaar rondom onze eigen administratie georganiseerd. Dus dachten we van binnen naar buiten. In onze traditie vonden we onze producten geschikt voor de markt als ze actuarieel en juridisch goed in elkaar zaten. We zijn nu op weg om alles wat we doen van buiten naar binnen te organiseren. En dat doen we ook op een zeer praktisch niveau, zoals met onze make-over sessies in de centrale hal. We halen groepen klanten naar binnen en gaan met hen om de tafel. We leggen klanten samen met onze mensen bijvoorbeeld onze correspondentie voor. Vonden we die vroeger goed als het juridisch in orde was, nu is de brief pas goed als de klant hem snapt. In de sessie gaan we net zolang door, totdat de klant zegt: ‘Nu snap ik het.’ Die brief wordt dan de nieuwe standaard.’
Bij een bestaand bedrijf is het een lange weg om alles van buiten naar binnen te bekijken en de werkwijze vanuit het klantperspectief te optimaliseren. Bij het opzetten van een nieuwe onderneming ligt dat een stuk eenvoudiger. Keim: ‘We hebben recent de nieuwe bank Knab geïntroduceerd. Die heeft geen legacy en dus hoefde er niets omgebouwd of aangepast te worden. René Frijters kon direct de hele dienstverlening vanuit de klant opzetten. Knab levert de klant de informatie en de tools aan waarmee hij zelf bewuste keuzes kan maken voor een gezonde financiële toekomst.’ Het nieuwe bankconcept geldt als een directe vertaling van de basisfilosofie van Aegon. Keim: ‘Onze visie is dat we mensen financieel bewust willen maken en ontwikkelen. We willen daarmee bereiken dat mensen beter in staat zijn om de keuzes te maken die leiden tot een gezonde financiële toekomst. Hoe we dat doen? Bijvoorbeeld met de online game speeljetoekomst.nu. Dat we daarmee in een behoefte voorzien, kunnen we aflezen aan de vele bezoekers op de website. We zijn aangenaam verrast door het grote aantal jongeren dat blijkt te gamen met hun pensioen. Er zijn zelfs twintigjarigen die een complete financiële levenscyclus hebben uitgespeeld. Geweldig toch?’
Aegon levert ook een actieve bijdrage aan maatschappelijke discussies. Zo spreekt Keim zijn zorg uit over de afbouw van het pensioenstelsel als gevolg van de kabinetsplannen. ‘Doordat pensioen te ver weg ligt in het voorstellingsvermogen van veel Nederlanders zullen we ze daarbij moeten helpen. Klanten laten inzien dat niet alleen hun pensioen afkalft door de kabinetsplannen, maar ook dat ze daar wat tegen kunnen doen. Dit om straks niet van een ontoereikend pensioen te moeten leven. Als verzekeraars en adviseurs hebben we als sector natuurlijk een rol in die bewustwording. Maar ook de overheid moet zorgen voor meer consistentie in wet- en regelgeving. Vooral bij het sparen voor de oude dag is een fiscale stimulans nodig anders gebeurt het gewoon niet of te weinig.’
Maatstaf
Heeft Aegon wel de juiste mensen in huis om in de nieuwe wereld te kunnen werken? ‘De omslag die we maken betekent soms ook dat we andere medewerkers moeten aantrekken en afscheid moeten nemen van een groep mensen die al jaren bij ons werkt. Dat is geen tekortkoming van die mensen, maar ze passen niet altijd in de snel veranderende wereld waar soms andere competenties gevraagd worden. De laatste jaren hebben we meer vrouwen aangenomen, maar ook mannen die onze bedrijfscultuur kunnen verrijken met waarden als ‘samenwerken’ en ‘verbinden’. Waarden die van groot belang zijn om aan oprechte klantgerichtheid te kunnen bouwen.’ Op mijn vraag of de verzekeraar met de nu al bereikte resultaten ook een voorsprong heeft genomen zegt Keim: ‘Het is altijd goed om naar je concurrenten te kijken, want daar leer je van. Het is niet van belang om te roepen dat je het beter of slechter doet. We gaan uit van eigen kracht, we zijn de goede weg ingeslagen en moeten er alles voor doen om ons zelf verder te verbeteren. De vergelijking met de concurrent is daarbij geen maatstaf; wel hoe de klant onze nieuwe dienstverlening ervaart.’
Wat staat er tegenover
De nieuwe dienstverlening. Door het aanstormende provisieverbod voor complexe producten is dat een zeer actueel onderwerp. Is er straks in het advieskanaal nog wel ruimte voor dienstverlening aan de modale particuliere klant? Keim vindt van wel. ‘Je kunt de nieuwe werkelijkheid niet ontkennen. De financiële ruimte voor onbeperkt advies en service bestaat niet meer en komt ook niet meer terug. Om de klant optimaal te bedienen binnen de ruimte die er wel is, worden nieuwe keuzes gemaakt. Ik zie dat veel intermediairs al een scheiding maken in hun dienstverlening. Bij veel producten is echt advies te kostbaar voor een rendabele bedrijfsvoering. Ze laten de klant bewust via internet zoveel mogelijk zelf doen. Dan ontstaat, als het echt nodig is, financiële ruimte voor advies wanneer dat wel aan de orde is. De hele sector moet anders gaan samenwerken met de klant. Die klant wil best veel zelf doen, als daar een beloning tegenover staat. Die beloning hoeft niet altijd in een prijsvoordeel te liggen, dat kan ook gemak zijn. Als wij als sector ervoor zorgen dat de klant zo eenvoudig mogelijk de zaken zelf kan regelen, die hij zelf wil regelen en daarnaast advies beschikbaar hebben, dan verliest de nieuwe dienstverlening geen kwaliteit ten opzichte van wat we jaren geleden gewend waren.’
Aegon zegt veel te investeren in voorlichting, zodat de klant zelf betere beslissingen kan nemen. Gaat dat niet ten koste van het onafhankelijke advieskanaal? Keim: ‘Als advieskanaal heeft het intermediair een voorsprong. De klant herkent in die adviseurs een onafhankelijke partij. Het provisieverbod voor complexe producten zal die rol alleen maar versterken. Het zal een einde maken aan de mythe van gratis advies. Het is immers niet gratis en wat is ‘gratis advies’ eigenlijk waard in de ogen van de klant? De overgang zal niet zonder schokken gaan, de impact kan ook groter zijn dan we verwachten, maar het provisieverbod zal door de scheiding van advies en product een duurzamer model opleveren en dat is uiteindelijk goed voor de hele branche. Ook is nu het juiste moment om de omslag te maken. We moeten als sector het vertrouwen terugwinnen en het provisieverbod voor complexe producten helpt daarbij.’
Lange adem
Keim sluit dus niet uit dat de impact van het provisieverbod groter kan zijn dan verwacht. Waar ligt de succesfactor? ‘Bij de klant. Voor verzekeraars en adviseurs komt het verbod niet als een donderslag bij heldere hemel. Wij konden al anticiperen. De klant moet straks op 1 januari 2013 nog helemaal beginnen. Hoe het provisieverbod voor de sector uitpakt, wordt bepaald door de klant. Hoe snel gaan consumenten de waarde van goed advies inzien? Gaan de klanten alleen kijken naar de kosten van het advies of zien ze in dat goed advies je uiteindelijk ook waarde oplevert? Maar dat is en blijft een lastige kwestie, juist bij die complexe producten. Hoe weet je dat je de goede AOV hebt als je gezond blijft? Of je de goede hypotheek of de juiste pensioenaanvulling hebt gekozen, dat merk je immers pas na jaren. Of draai het om, stel je hebt je adviseur genegeerd en je ontvangt daardoor nauwelijks pensioen. De bewijsvoering van de kwaliteit van het advies is gewoon moeilijk. Het inzicht dat advies uiteindelijk goud waard is, zal tijd kosten. Duurt dat te lang, dan zal de impact voor de sector groter zijn dan we nu verwachten.’
Hoe hebben verzekeraars en intermediairs geanticipeerd? ‘Aan de aanbiederskant moesten wij er voor gaan zorgen dat we de bemiddelingskant zo efficiënt en zo goedkoop mogelijk maken. Daar hebben wij in elk geval hard aan gewerkt. De adviseurs zelf moesten leren concreet aan te tonen wat ze allemaal doen voor de klant. Overstappen van denken in provisietransparantie naar dienstentransparantie.’ En nu zijn we allemaal klaar om de klant te helpen om te wennen aan de nieuwe wereld? ‘Klaar ben je nooit, we zijn op weg en blijven continu op weg! We zijn goed voorbereid en we kunnen nu anticiperen op de nieuwe ontwikkelingen die we gaan tegenkomen. We kunnen zeker nog hulp gebruiken om de bewustwording op gang te brengen. Ik ben daarom een voorstander van een landelijke campagne door de overheid. Zo zal de consument door een neutrale partij op de hoogte worden gebracht en kunnen intermediairs naar zo’n campagne verwijzen om hun nieuwe werkwijze te ‘legaliseren.’’
Elke werkdag het belangrijkste financiële nieuws in uw mailbox? Meld u gratis aan voor InFinance Daily.
